519.09
0.3
변화관리의 대가 존 코터(John P. Kotter)가 정의한 리더의 사명이다. 많은 리더들이 변화의 중요성을 인식하고 ‘변화’를 선포하지만 그 가운데 50~70%가 실패로 끝난다. 성공적으로 조직을 변화시킬 수 있는 방법을 숙지한 리더가 의외로 드물기 때문이다.
경영컨설팅과 리더십 분야의 세계적 구루, 켄 블랜차드는 <왜 우리 회사만 변하지 않을까?>를 통해 기업의 변화가 실패한 13가지 원인을 밝힌다. 이 책은 기업의 변화를 죽이는 원인들을 의인화해서 ‘변화’를 죽인 범인을 찾는 추리소설형식으로 구성돼 더욱 흥미를 자아낸다. 그럼 변화의 실패 요인 중 기업과 관리자, 직원에 관한 이야기를 살펴보자.
후견인은 ‘변화’의 시작·실행·지속을 위해 필요한 지원을 배분할 수 있는 권한을 가진 리더로서, ‘변화’의 성공에 최종 책임을 진다. 유능한 후견인이라면 말보다는 행동이 더 큰 영향을 미친다는 사실을 기억하고 다른 직원들이 기대하는 행동모델을 만들어야 한다. 또한 변화에 필요한 새로운 행동방식을 공유하고 확산시킬 수 있는 인센티브를 고안해 직원들에게 변화의 중요성을 알리고 책임감을 높여줘야 한다. 더불어 변화에 대한 직원들의 우려를 파악하고 해결하며, 직원들을 의사결정 과정에 참여시켜 변화에 대한 헌신을 얻어내야 한다.
변화관리팀은 일관된 목소리로 조직의 ‘변화’를 관리해 기업에 변화를 도입하는 리더 그룹이다. 변화관리팀의 역할은 변화를 통해 직원들을 한 방향으로 이끌고 변화 프로젝트의 실제 성과를 창출하기 위해 다양한 전략을 실행하는 것이다. 또 누구와 대화를 하든지 변화에 대해 일관되게 설명하고, ‘변화’에 대한 직원들의 저항이나 반발을 해결해야 한다.
직원들은 ‘변화’에 가장 큰 영향을 받는 이해당사자이지만 변화 속에 단절돼 있다. 변화가 진행되면, 이를 받아들이고 ‘변화를 통합시키는 역할을 하는 직원’과 ‘변화를 거부하거나 두려워하는 직원’으로 나뉜다. 그러나 ‘변화’를 맞이한 대부분의 직원들은 ‘변화를 거부하거나 두려워하는 직원’에서 관리자와 임원의 노력으로 ‘변화를 통합시키는 역할을 한 직원’으로 변하는데 이 변화과정에서 실패를 겪게 되는 장애물이 있다.
첫째, 경호원이다. 이는 직원과 관리자들 사이의 소통을 가로막는 장애물이다. 둘째, 질책(Reprimand)으로 작은 실수를 확대 해석하는 경우에 매우 큰 문제로 작용될 수 있다. 셋째, 위선(Hypocrite)으로 직원들에게 ‘우리’라는 단어를 강조하고 전혀 다른 행동을 보이는 경우를 말한다. 넷째, 컨버터블(Convertible)로 직원들은 자신이 시키는 대로만 해야 한다고 주장하는 경우가 이에 해당한다. 중요한 것은 이러한 장애물들 대부분은 직원들이 쉽게 볼 수 있지만 관리자나 임원들이 보는 경우는 매우 드물다는 것이다.
즉, 위의 내용들을 정리하면 성공적인 변화를 이루기 위해서는 ‘변화’를 주도하는 사람은 지시보다는 적극적인 관심을 가져야 하며, ‘변화’를 실행하는 사람은 좀 더 많은 대화를 통해 직원과 ‘변화’를 주도하는 사람들과의 갈등을 해소해야 한다. 또한 ‘변화’를 받아들여야 하는 직원들은 더 적극적으로 ‘변화’에 참여하려고 노력해야 한다.
영원할 것 같았던 대기업들 중 일부가 변화에 대응을 못해 무너지고 있다. 반면 상대적으로 시장 변화에 대응이 빠른 구글, 페이스북 같은 벤처기업은 크게 성공을 거뒀다. 변화가 잘 추진되지 않는 것은 규모가 점점 커지면서 기업들이 갖게 된 ‘대기업병’의 전형적인 증상이라고 할 수 있다. 변화 프로젝트에는 섬세한 조치와 지휘와 감독이 필요한 것이다. 변화는 위에서 지시하는 한두 마디 명령으로 실행되는 것이 아니며, 변화의 주체가 돼야 하는 직원들이 직접 참여하고 회사 전 부분이 움직여 조화될 때 비로소 성공할 수 있기 때문이다. 그러므로 변화는 직원들이 저마다의 역량과 능력을 기꺼이 발휘하고, 다른 동료들과 의기투합해 자발적으로 시작하고 실천하며 계속 유지할 때 비로소 성공할 수 있다.
켄 블랜차드 , 존 브릿 지음 / 교보문고 펴냄 / 1만2000원
☞ 본 기사는 <머니위크>(www.moneyweek.co.kr) 제229호에 실린 기사입니다.