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‘혁신’, ‘도전’. 김용범 메리츠화재 대표이사 부회장의 수식어는 이 두 단어로 요약할 수 있다. 김용범 부회장은 2015년 대표이사 취임 후 메리츠화재의 체질과 기업문화를 바꾸는 데 집중했다. 조직의 체질 변화를 위해 과감한 변화와 혁신을 시도했고 그 결과 스스로 성과를 내는 조직으로 탈바꿈했다.
전사적으로는 ‘아메바경영’ 도입을 통해 모든 조직을 성과형 조직으로 탈바꿈 시켰다. 아메바경영은 큰 회사 조직을 부문별 소집단으로 나눠 개개인이 경영자 의식을 갖고 조직이 굴러가도록 만드는 게 핵심이다.
회사 전체의 손익계산서를 부문별로 잘게 쪼개 직원이 실시간으로 이를 확인할 수 있게 하는 것이다. 임직원 개개인이 각자의 성적표를 실시간으로 확인함과 동시에 성과에 따라 보상까지 차별화 및 최대화함으로써 조직의 부속품이 아닌 독립 사업체를 운영하는 ‘사업가적 마인드’로 변화시키는 것이다.
보험사의 근간인 영업조직에 대해 다양한 변화와 혁신을 시도함으로써 영업활동의 당사자인 설계사가 행복한 회사를 만들기 위해 노력했다. 그 결과 설계사들의 성공과 행복을 토대로 함께 성장하는 회사로 변모시켰다. 이러한 노력으로 메리츠화재 전속영업조직은 폭발적인 성장을 하고 있다.
전속설계사수는 2016년 1만1973명에서 2020년 상반기 현재 2만5546명으로 2배 이상 성장했다. 설계사 출신 본부장은 제도 도입 이후 97명이나 배출했다. 5백만원 이상 고소득을 버는 설계사 수는 2016년 1018명에서 2020년 상반기 2373명으로 천만원 이상 설계사는 173명에서 607명으로 늘었다.
전속조직 장기인보험 매출은 2016년 월평균 22억 수준에서 현재 40억 수준으로 성장했고, 유지율 또한 76.6%에서 업계 최고인 86%를 기록하는 등 질적, 양적 성장을 동시에 이뤄냈다.
김 부회장은 체질개선과 더불어 ‘탈권위주의’, ‘업무 효율성 및 자율성 극대화’, ‘일과 삶의 조화를 통한 행복 추구’, ‘철저한 성과 보상’ 등으로 대변될 수 있는 메리츠화재의 기업문화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울였다.
마지막으로 일과 삶의 조화를 통한 직원들의 행복 추구를 위해 새로운 제도를 도입했다. 최대한의 권한이양을 통해 직원들 스스로가 자기결정권을 높였고 자율적인 연차사용과 탄력근무제를 도입했다. 동시에 인사평가에 대한 공정성과 수용도를 크게 개선하기 위해 다면평가제도 실시했다. 그 결과 직원들의 회사에 대한 만족도를 대변할 수 있는 핵심 지표들이 긍정적으로 상승하고 있다. 평균 근속연수는 2015년 8년 11개월에서 2020년 10년 10개월로 대폭 늘어났으며 평균 급여는 2015년 약 6900만원에서 2020년 약 9000만원까지 늘어났다.
