외국계 제약회사의 중간 관리자로 일하던 홍재성 매니저. 영업 실적도 좋고 동료들 사이의 평판도 뛰어나 지점장으로 발탁됐다. 그런데 도전적인 영업 타깃에 대한 압박감 때문인지 평소 모습과 달리 다혈질이 되어 다른 직원에게 툭하면 화를 내고 짜증을 표출했다.
특히 지점 구성원이 주요 종합병원에 신제품 납품 계약을 따내지 못했다고 보고받았을 때나 핵심 고객인 A의사와 문제가 생겼을 때 불같이 화를 냈고 책임을 매섭게 추궁했다. 구성원들은 점차 홍 지점장에게 보고를 꺼리게 됐다. 심지어 현장 방문도 반기지 않는 상황이 됐다. 이처럼 구성원이 리더에게 편안하게 이야기할 수 없는 분위기라면 어떤 일이 발생할까?

구성원들은 이후 언제나 홍 지점장의 안색을 살폈다. 기분이 안 좋아 보일 때는 슬슬 피하게 됐다. 이처럼 구성원과 소통이 원활하지 않게 되자 시간이 지날수록 홍 지점장에게 현장의 정보가 모이지 않게 되고 지점 실적 또한 악화됐다.


툭하면 화를 내는 상사, 짜증을 입에 달고 사는 상사, ‘이런 식으로 해서 실적을 달성할 수 있을까?’라며 비아냥거리는 상사에게 구성원들은 점점 눈치를 살피면서 제때 보고를 하지 않게 된다. 좋은 소식은 제대로 보고하겠지만 안 좋은 보고는 숨기거나 미루거나 심지어 거짓 보고를 할 가능성도 있다.

이런 상황에서 리더는 현장 상황을 제대로 파악할 수 없고 올바른 의사결정도 내리기가 힘들다. 따라서 정확한 보고가 제때 이뤄지지 않는 경우 책임은 구성원이 아닌 상사에게 있다.

나쁜 소식을 포함해 구성원이 안심하고 제대로 보고할 수 있는 환경을 만들기 위한 구글식의 모델로 ‘상승·고백·준수’가 있다. 구글 전 CEO 에릭 슈미트에 따르면 파일럿은 비행기 착륙 시 긴급 사태에 빠졌을 때 일단 ‘상승’하라고 배운다. 비행기 추락을 피하기 위해서이다. 다음으로 ‘고백’ 즉 항공관제관과 연락해 자신이 지금 어떤 문제에 처했는지 설명한다. 마지막으로 관제관의 지시를 ‘준수’해서 위험을 피한다.


에릭 슈미트는 구성원이 상사에게 나쁜 소식을 전할 때도 이와 같은 접근이 필요하다고 말한다. 그러려면 용기를 내서 안 좋은 소식을 보고하러 온 구성원에 대한 리더의 태도가 중요하다. 나쁜 소식을 들으면 불안하고 화도 나겠지만 달라지는 것은 없다. 일단 사실을 확인하고 침착하게 상황을 파악한 후에 어떻게 해결할지 생각하는 것이 필요하다.

리더가 이런 태도를 보여주면 구성원이 나쁜 소식이라도 솔직하게 이야기할 수 있는 심리적 안정감을 갖게 된다. 구성원은 나쁜 소식을 전했을 때도 질책을 듣지 않고 자신을 끌어내리지 않는다고 안심할 수 있어야 자유롭게 의견을 낼 수 있다. 새로운 시도를 위해 위험을 감수하는 행동도 주도적으로 할 수 있게 될 것이다.