기자노트

배달의민족(이하 배민)이 알뜰배달 무료 서비스를 제공한다. 자체배달 서비스를 유입을 늘리고 점유율을 방어하려는 전략으로 해석된다. 배민은 소비자의 배달팁 부담을 덜어주려는 의도라고 설명했다. 배민 입장에서는 생색도 내고 수익성도 크게 해치지 않는 '일석이조' 정책일 가능성이 있다.배민 운영사 우아한형제들은 지난 1일부터 알뜰배달을 무료로 서비스하기 시작했다. 알뜰배달 무료 제공은 수도권을 중심으로 우선 시작할 예정이다.이용자는 배민 앱(애플리케이션) 내 배너를 통해 알뜰배달 배달팁 무료 쿠폰을 다운받을 수 있다. 이 쿠폰은 무제한 재발급된다. 앞서 지난달 26일 쿠팡이츠는 유료멤버십인 와우 회원 대상 무제한 무료배달 서비스를 시작한 바 있다.배민과 쿠팡이츠의 배달비 무료 선언에는 공통점이 있다. 배민과 쿠팡이츠는 모두 ▲묶음배달에 한해 무료 배달을 제공하고 ▲소비자가 내는 배달팁을 본사가 부담한다.이번 무료배달 정책으로 배민과 쿠팡이츠는 묶음배달 증가를 유도하는 것으로 풀이된다. 배민은 소비자가 배민 자체 묶음배달인 알뜰배달을 이용하기 위해 음식점주가 '배민1플러스' 요금제에 가입해야 한다. 배민1플러스는 주문건당 중개수수료 6.8%(부가세 별도)에 음식점주 부담 배달비(2500~3000원)로 구성된 요금제다.쿠팡이츠 역시 와우 혜택을 적용하기 위해서는 음식점주가 스마트 요금제에 가입해야 한다. 스마트 요금제는 주문건당 9.8%(부가세 별도)의 중개수수료와 음식점주 부담 배달비 2900원으로 구성됐다.두 요금제 모두 정률제 상품으로 매출이 늘어날수록 수수료도 높아지는 구조다. 특히 배민의 경우 자체배달보다 가게배달 비중이 크다. 가게배달의 경우 배민이 단순히 주문을 중개해주는 형태로 주로 한 달에 8만원가량의 정액제 광고를 쓴다.최근 배민은 배민1플러스 요금제를 선보이며 홈 노출이 많은 정률제 요금제를 써야 하는 자체배달을 유도한다는 비판을 받은 바 있다. 이번 무료 배달 서비스는 소비자를 유인해 음식배달 주문건수와 주문금액을 늘리고 그 과정에서 수수료를 걷어 수취해 본사가 소비자의 배달팁 부담을 상쇄할 것으로 보인다.수수료를 받으면서 소비자 배달비를 내주지 않던 때와 비교하면 수익성은 다소 떨어질 수 있겠다. 음식점주에게서 받는 돈으로 소비자에게 편의를 주겠다는 의미로 읽힌다. 지난해 배민 운영사 우아한형제들의 영업이익률은 20%에 달한다.배달앱이 등장하기 전 소비자에게 배달비는 0원이 기본이었다. 배달앱이 소비자에게 편의를 가져다주고 일부 음식점주의 매출 증대에 도움을 준 것도 맞다. 배달앱이 등장하면서 배달주문이 크게 늘고 소비자에겐 배달비가, 음식점주에겐 주문중개수수료가 생겼다. 이제 소비자에겐 묶음배달에 한해 배달비가 없어질 전망이지만 음식점주에겐 주문중개수수료의 짐이 더 무거워질 것으로 보인다.

본부장은 본부장 리더십이 필요하고 임원은 임원 리더십이 필요하다. 팀장은 팀장 리더십이 필요하고 팀원도 팀원 리더십이 필요하다. 리더십이란 자신의 역할과 책임을 다해 정해진 기간 내 수요자가 기대하는 성과를 창출할 수 있는 역량을 말한다.성과를 창출하기 위해선 혼자의 역량으론 힘들다. 그 누구보다 자신의 성과에 대해 가치판단을 하고 코칭 해주는 상위리더의 수직적 협업을 끌어내는 것이 리더십의 절대적 스킬이다. 동시에 하위 실무자와의 수직적 협업을 끌어내는 것 역시 버금가는 리더십이다.상위리더로부터 자신의 성과 목표와 인과적 성과 창출 전략에 대해 수직적 협업인 코칭을 끌어내는 게 가장 중요한 첫 번째 리더십 요소다. 자신의 역할과 책임을 다하는데 부족한 능력과 역량을 협업해 줄 다른 동료와의 수평적 협업을 끌어낼 수 있는 역량이 두 번째 리더십 요소다. 팀장은 리더십이 필요하고 팀원은 팔로워십이 필요한 것이 아니다. 팀장도 팀장 리더십이 필요하고 팀원도 팀원 리더십이 필요하다. 리더십과 팔로워십이란 개념엔 기본적으로 상사와 부하라는 계층적 관계가 전제된 한물간 예전의 개념이다.팀원은 팀장의 부하가 아니다. 당연히 팀장은 팀원의 상사가 아니다. 팀장은 팀원의 역할과 책임이 다른 동료일 뿐이다. 직책이 다른 것은 역할과 책임의 기준이 다른 것이다.직위와 직책이 높게 주어지고 보상이 많은 이유는 창출해야 할 성과의 난이도가 높고 해결해야 할 문제의 수준이 높으며 매니지먼트해야 할 대상이 까다롭고 힘들기 때문이다.직책상 조직의 임원, 본부장, 센터장, 지점장, 팀장과 같은 리더는 조직의 성과를 창출하기 위해 구성원들에게 역할과 책임의 기준을 처우의 기준과 역량의 수준에 따라 기간별로 할당한다.그러면서 성과 관리 프로세스 기준대로 성과 코칭하고 권한위임하고 성과 평가하고 피드백하는 매니지먼트행위가 필요한데 리더 혼자 하는 것이 아니라 ▲프리뷰(Preview) ▲코절 엑시큐션(causal eXecution) ▲리뷰(Review) 단계별로 기준에 대한 실무자들의 생각이 전제돼야 제대로 이루어질 수 있다.직책상 조직의 리더에게는 리더 자신의 실무역할과 성과 책임은 물론 실무자의 역할과 책임에 대한 리더십과 CEO나 상위리더, 타 조직과의 협업 리더십도 필요하다. 실무자에게는 자신의 역할과 책임에 대한 리더십과 상위리더와 동료들의 협업을 끌어낼 수 있는 협업 리더십이 핵심이다. 임원과 본부장이나 팀장과 팀원은 수직적 상하관계가 아니라 역할과 책임이 다른 수평적 협업 관계다. 경험과 해법이 분명한 고정 변수 목표의 성과에 대한 책임자는 직위도 낮고 보상도 작다. 경험과 해법이 불확실한 변동변수 목표의 성과에 대한 책임자는 직위도 높고 보상도 많다.

계학지욕(溪壑之慾). 시냇물이 흐르는 산골짜기의 욕심이라는 뜻으로 물릴 줄 모르는 인간의 끝없는 욕심을 비유적으로 표현한 사자성어다. 회사를 상대로 수년째 경영권 분쟁을 시도한 박철완 전 금호석유화학 상무의 모습과 겹친다. 금호석유화학이 주주총회 표 대결에서 승리한 덕분에 일단락됐으나 석유화학 불황이 극심한 현재 경영권 분쟁을 시도했다는 사실에 뒷맛이 씁쓸하다.금호석유화학 개인 최대주주인 박 전 상무는 지난 2월 행동주의 펀드 차파트너스에 주주권리를 위임하며 '조카의 난'을 다시 시도했다. 2021년 박찬구 금호석유화학 회장과 지분 공동보유와 특수관계를 해소하고 벌였던 첫 번째 '조카의 난' 이후 이번이 세 번째다. 박 전 상무 측은 주주제안으로 ▲자사주 소각을 위한 정관 일부 변경 ▲자사주 전량 소각 ▲감사위원이 되는 사외이사로 김경호 전 KB금융지주 이사회 의장 선임 등을 내세웠다.차파트너스는 지난 3월 기자간담회를 열고 "주주제안은 주주가치 제고를 위한 것으로 경영권 분쟁과 무관하다"며 여론전을 시도했으나 재계는 믿지 않았다. 자사주 소각으로 박 회장의 우호지분 확보가 어려워지면 박 전 상무가 반사이익을 보기 때문이다. 박 전 상무 측이 진정 주주가치 제고를 목적으로 한다면 직접 회사 주식을 매입하는 성의를 보였을 것이란 의견도 한몫했다.결과적으로 박 전 상무 측은 주총에서 완패했다. 국내외 의결권 자문사는 물론 일반 소액주주들 역시 금호석유화학의 손을 들어줬다. 주총에 참석한 주주 가운데 박 전 상무 측이 제안한 정관 일부 변경 건에 찬성한 비율은 25.6%에 그쳤다. 금호석유화학 제안 찬성률은 74.6%에 달했다. 감사위원이 되는 사외이사 선임 건은 금호석유화학 제안 76.1%, 박 전 상무 측 제안 23.0%로 집계됐다. 박 전 상무 측이 제안한 자사주 전량 소각 건은 투표조차 하지 못하고 폐기됐다.최근 석화업계는 악화일로(惡化一路)를 걷고 있다고 해도 과언이 아니다. 경기침체로 인한 수요 감소와 중국발 공급과잉이 겹치면서 수익성이 바닥을 친다. 핵심 지표인 에틸렌 스프레드(제품가-원가)가 장기간 손익분기점을 밑돌고 있는 탓에 공장을 돌릴수록 손해를 보는 형국이 이어지고 있다. 불황이 언제 풀릴지는 가늠조차 되지 않는다. 금호석유화학뿐 아니라 LG화학, 롯데케미칼 등 국내 석화업체 대부분의 공통된 문제다.회사를 진정 아낀다면 금호석유화학이 불황을 극복할 수 있도록 불필요한 분쟁을 일으키지 않는 것이 먼저다. 경영진들과 하나의 팀이 될 필요까지는 없지만 최소한 잡음을 만들어 회사 경영을 방해해서는 안 되지 않겠는가. 박 전 상무가 회사 성장을 신경 쓰는 만큼 주주들의 마음도 열릴 것이다.

99%의 사람들은 미션이나 비전이 무슨 소용이 있냐며 현재와 현실에 충실한 삶이 최고라고 한다. 1%의 사람들은 미션과 비전과 미래의 목표를 구체화하고 오늘 무엇을 어떻게 해서 어떤 결과물을 이뤄내야 하는지에 대해 진지하게 생각하면서 살아간다.99%의 사람들은 계획(Plan)을 주로 하고 1%의 사람들은 기획(Planning)하고 계획한다. 99%의 사람들은 일한 후 그냥 다음을 맞이하고 1%의 사람들은 일하고 난 후 반드시 성과를 평가하고 분석한다.99%의 사람들은 과제와 지향적 목표 기준으로 일하고 1%의 사람들은 건물의 설계도면에 해당하는 상태적 목표를 기준으로 일한다. 99%의 직책자는 상사 역할에 머물러 있고 1%의 직책자는 리더 역할을 제대로 수행한다.99%의 상사들은 코칭한다면서 티칭하고 1%의 리더들은 코칭하면서 기준을 검증한다. 99%의 기업과 사람들은 핵심성과지표(KPI)와 수치 중심의 사후 실적관리를 하고 있고 1%의 기업과 사람들은 성과 목표와 인과적 전략 중심의 사전 성과관리를 하고 있다.당신이 아침에 출근해서 오늘 무엇을 할 것인지 계획하고 하루를 시작한다면 99%의 사람 중에서도 상위 9%에 속한다. 1%의 사람들은 아침에 출근해서 오늘 가장 우선적으로 해야 할 일을 이번 달, 이번 주의 목표와 연계해서 인과적으로 도출한다.그러면서 오늘 중으로 기대하는 결과물을 구체화하고 마감 시간과 예상소요시간을 설정하고 혹시 기대하는 결과물을 성과로 창출해 내는데 변동 변수 목표가 무엇인지 예상해보며 대응 방안을 수립한 후 하루를 시작한다. 당연히 그 외 일들에 대해서도 오늘 반드시 처리해야 할 일들을 체크리스트로 만들고 체크하면서 일한다.1%의 사람들은 성과가 창출될 수밖에 없게 일을 하고 99%의 사람들은 일정대로 일을 해오던대로 할 뿐이다. 1%의 사람들이 세상과 조직과 사람들을 혁신시킨다. 1%의 사람들은 미래에 도전하고 부가가치 창출을 고민하고 99%의 사람들은 현재에 만족하고 인생을 논하고 즐긴다. 당신은 99%에 속하는가? 1%를 지향하는가? 당신이 99%에 속하든 1%에 속하든 그것은 전적으로 당신의 선택일 뿐이다. 옳고 그름의 문제는 결코 아니다. 하지만 선택의 결과에 대해선 불평불만하지 말고 겸허히 받아들여야 한다. 당신이 선택한 당신의 인생이기 때문이다.

의사들! 이제 그만하면 잘 살아왔다. 언제까지 특권의식에 절어 살 것인가? 2020년 보건복지부 자료에 따르자면 국내 종합병원 근무하는 의사의 평균 연봉이 19만 5463달러(한화 2억 5,988만 7,604.80원)이다. 경제협력개발기구(OECD) 회원국 의사와 비교해 보면 8만 6981달러(한화 1억 1560만 원)나 많은 금액이다. 자신들이 공부를 더 많이 했다고? 그보다도 더 많이 공부한 사람도 연봉이 1억 원 넘기가 힘들다. OECD 보건 통계를 보자. 2023년 기준 한국의 인구 1000명 당 의사 수를 비교해 보면 대한민국이 2.6명으로 주요국 중 최하위 수준이다. 그리스가 6.3명으로 가장 많고 스페인 4.5명, 스웨덴 4.3명, 호주 4명, 뉴질랜드 3.5명, 영국 3.2명 등으로 나타난다. 이러니 돈을 많이 벌 수밖에 없는 구조다. 그것도 돈이 안되는 전공과목은 기피 현상이 나타나고 있다고 한다. 국민의 생명을 담보로 일수놀이하는 악덕 사채업자와 다를 바 없는 것이 한국 의사들이다. 이제 의사들이 갖고 있는 특권을 줄일 때가 되었다. 첫째, 현재 문신 절차는 의학적인 것으로 간주되고 있다. 따라서 의학회에서는 의학전문가만이 문신을 할 수 있다고 주장해 왔다. 하지만 정부에서 문신사들에 대한 국가공인 자격시험 허용한다고 한다. 다행이다. 둘째, 대한민국에서는 물리치료 의료 기사의 독립성이 인정되고 있지 않다. 그래서 정형외과 소속으로 정형외과 의사들의 배만 불려주고 있다. 정말 경악할 일은 2023년 현재 대한민국만 유일하게 전 세계에서 '물리치료원'을 단독 개원할 수 없다. 정형외과의 독점으로 물리치료사는 돈벌이의 수단화돼 있다. 셋째, 국회 보건복지위원회 한국 보건의료인 국가시험원에서 받은 '외국 의과대학 졸업자 국내 의사 국가고시 응시 및 합격 현황 자료'를 보면 2001년부터 2023년까지 23년간 해외 의대 출신 국가별 의사 국가고시 응시자는 총 409명이었다. 이 중 247명이 합격해 전체 합격률은 60.4%였다. 그 문을 활짝 열어야 한다. 신자유주의 철학에 입각해 철저히 의료 행위를 개방해야 하고 의대의 의료 기술 향상을 위해 외국 대학 의대 출신에게도 충분한 기회를 개방해야 한다. 넷째, 한의사에게도 양의학의 기회를 넓혀야 한다. 한의학과 양의학의 배타가 아닌 상호 협업이 이뤄져야 한다. 학부 때부터 커리큘럼을 같이하고 나머지 대학원 과정(2년 본과)이 되는 본과에서 한의학과 양의학을 나누는 것이다. 전공 부전공 개념을 도입하는 것이다. 만약 전공을 한의학 전공자가 양의학을 복수 전공하고 싶다고 하면 그들에게 2년의 본과 과정을 개방하는 것이다. 이렇게 하여 의사의 수를 넓힘으로써 의료 서비스의 질을 높일 수 있으며 의사 파업으로부터 국민의 생명을 보호할 수 있다. 다섯째, 신자유주의 시장경쟁의 원리에 따라 외국 계열의 병원의 국내 설립을 허용하는 것이다. 현재 문제가 되고 있는 의료 파업 등 병원 시스템을 개선하기 위한 최고의 방법은 경쟁을 도입하는 것이다. 이로 인해 내국인들의 의료 서비스 접근성을 향상시킬 필요가 있다. 결론으로는 첫째, 문신사 공가 공인 자격시험과 물리치료사 독립성 인정은 의료 서비스의 다양성과 확장을 통해 국민의 의료 서비스 수준을 향상시킬 수 있다. 둘째, 외국 의대 출신 대거 채용은 의사 인력 부족 문제를 해결하고 의료 서비스의 다양성을 증가시킬 수 있다. 셋째, 한의사에게 양의학 기회를 넓힘으로써 한의학과 양의학의 상호 협력을 촉진하고 의료 서비스의 다양성을 확대할 수 있다. 넷째, 외국 병원의 국내 설립을 허용함으로써 시장경쟁을 촉진하고 국민의 의료 서비스 접근성을 향상시킬 수 있다. 이러한 대안들을 통해 의료 서비스의 질과 다양성을 향상시키고 국민의 의료 서비스 접근성을 개선할 수 있다. 이는 의사 파업으로 인한 의료 서비스 중단과 국민의 건강에 대한 우려를 해소하고 의료 서비스 제공자들의 특권적 입장을 보다 공정하게 조정할 수 있는 방안을 제공한다.

기대를 모았던 '전환지원금'(통신사 이동 시 주는 지원금)이 뚜껑을 열어보니 기대 이하라는 평가가 이어진다. '소문난 잔치에 먹을 것 없다'는 말이 이를 두고 하는 것 같다. 지원 규모가 최대 50만원에 이를 것이란 예상과 달리 SK텔레콤, KT, LG유플러스 등 통신 3사 실제 지원금은 30만원 남짓이다. 이마저도 시행 초기엔 10만원대였지만 방통위가 유명무실해진 전환지원금을 살리기 위해 재차 통신 3사와 제조사를 불러 협조를 요청한 덕에 그나마 30만원대로 상향됐다. 하지만 여전히 실효성엔 의문부호가 달린다. 방송통신위원회가 가계 통신비 인하라는 목표에만 매몰된 나머지 정책 설계를 세밀하게 못했다는 지적이다. 과거처럼 점유율 뺏기에 욕심 없는 통신 환경을 제대로 고려하지 못한 방통위원회의 현실 인식이 아쉽다.고물가에 힘겨워하는 소비자들은 단말기를 저렴하게 살 수 있다는 기대에 부풀었지만 성급하게 추진한 전환지원금은 시장에 혼란만 불러오고 있다.윤석열 대통령이 '이동통신단말기 유통구조개선법'(단통법) 폐지 전이라도 지원금을 확대할 방안을 검토하라고 지시한 이후 나온 조치라 주목받았었다.야당과의 이견, 총선 등을 이유로 단통법 폐지가 지지부진하자 방통위는 단통법 시행령부터 손보기 시작해 1개월 만에 고시 개정안과 관보 게재까지 마쳤다. 통신 3사들이 전환지원금을 뒷받침할 전산 시스템도 갖추기 전에 전광석화처럼 밀어 붙였지만 욕심이 앞선 결정은 성과를 내지 못하고 있다.지원금 상한선을 최대 50만원까지 설정했지만 통신 3사 지원금은 최대 33만원 수준이다. 공시지원금과 추가 유통망 지원금을 합쳐 모처럼 부담 없이 단말기를 구매할 줄 알았던 소비자들은 허탈하다. 예전처럼 성지(휴대폰 단말기를 싸게 살 수 있는 유통점)를 찾는 발걸음도 이어지고 있다.10만원이 넘는 요금제를 고가요금제를 반년이나 사용하고 수요가 가장 큰 갤럭시S24 같은 최신 기종은 전환지원금이 10만원도 안 되는 까닭이다. SK텔레콤의 경우 갤럭시S23까지만 지원된다. 부처 간 불협화음도 넘어야 할 산이다. 공정거래위원회는 통신 3사가 영업 정보를 교환해 판매장려금 담합을 했다고 보고 지난해 2월부터 조사를 진행 중이다. 이들 회사의 판매장려금이 비슷하기 때문이다. 방통위에서는 전환지원금 확대를 독려하고 있지만 이 역시 공정위에겐 담합으로 여겨질 가능성이 있다. 레드오션인 통신 시장은 지원금을 허용하는 정도로 경쟁을 활성화 시키기 어렵다. 재무적 부담이 가중되고 있는 통신 3사가 선뜻 전향적인 정책을 내놓지 않을 것이란 분석이 지배적이다. 단통법이 시행된 지난 10년 동안 변화한 통신 시장을 고려해 중장기적인 대책을 마련해야 한다.단통법 폐지 이후 나타날 규제 공백을 메울 청사진도 내놓아야 한다. 가시적인 성과만 좇지 말고 이제라도 연구반, 태스크포스(TF) 등을 가동해 통신 생태계 전반에 걸친 의견을 수렴해야 한다.가계 통신비 인하라는 정책 목표 실현을 위해 통신 3사와 삼성전자 등에게 전환지원금 상향을 요청하는 것은 미봉책에 불과하다. 우여곡절 끝에 물꼬를 튼 단통법 폐지가 무위에 그치지 않도록 하기 위한 접근이 필요하다.

연간 성과 목표를 반드시 달성하기 위해선 우선 분기, 월간, 주간 선행 과정 목표를 캐스케이딩해 실행하는 것과 성과 창출 전략 실행에 부정적인 영향을 미칠 수도 있는 외부 환경요인 및 내부 역량 요인 관련 예상 리스크 요인을 최소 해소 소요 기간 이전(최소 3개월)에 도출, 사전에 리스크 제거(Hedging) 작업을 해 나가는 것이 관건이다.목표한 최종 성과를 달성하려면 총기간의 30% 이내, 연간으로 하면 1분기 내 전체의 70%를 확정지어야 한다. 상반기 성과 목표는 1~2월 이내 70% 이상을 확정해야 하고 통제 불가능한 요소의 플랜B를 가동해야 한다.성과 목표를 성과로 창출하지 못하는 조직이나 개인의 경우 초·중반 낙관적으로 여유를 부리다 막판에 몰리는 반복적 우를 범한다. 성과 창출에 실패하는 사람은 기간별 과정 목표를 월간, 주간, 일일 단위로 제대로 캐스케이딩 하지 못한다.최종 목표와 과정 목표, 월간 목표와 주간 목표의 인과적 연계성을 전략적으로 실천하지 못하고 눈앞의 일에만 몰두하는 경우가 많다. 대개 연간 성과 목표의 핵심성과지표(KPI)나 수치 목표, 큰 방향의 주요 과업을 도출해 놓고 분기, 월간 단위로 달성률과 해야 할 일을 관리한다. 전형적인 실적관리 방식이자 결과관리 방식이다.핵심성과지표나 수치 목표 달성률을 그래프로 그려보고 미달성 목표에 대해 질책하고 야단치고 만회 대책을 다짐받는 게 중요한 것이 아니다. 분기, 월간, 주간 단위로 기간별 선행 과정 목표를 설정하는 동시에 이를 성과로 창출하기 위한 인과적 전략과 방법을 수립하고 코칭한다.기간별로 과정성과와 전략을 PDCA(계획-실행-확인-조치) 프로세스를 작동시켜 평가한다. 이어 개선 과제를 찾아내고 만회 대책을 수립, 지속해서 실행하는 게 중요하다.최종 성과 목표를 창출하기 위한 선행 과정 목표를 사전에 기간별 인과적으로 설정, 실행하지 않고 최종 성과 목표는 그대로 두고 눈앞에 닥친 일상 과제나 당면과제를 해결하는데 한정된 자원과 역량에 집중한다. 이렇다 보니 정작 중요한 선행 과제를 미리 실행하는 데는 소홀할 수밖에 없다. 이 같은 문제를 해결하기 위해선 임원, 본부장, 팀장들은 가급적 일상적 과제들이 대부분인 당기 과업이나 당면 과업에 대해선 델리게이션(Delegation) 프로세스를 통해 하위 실무조직이나 실무자들에게 권한위임하고 임원이나 본부장들은 선행 목표를 실행하는 데 역량을 집중해야 한다.개인들도 주간이나 월간 성과 기획서의 맨 위에 선행과업란을 구분해 두고 어떤 최종 목표를 달성하기 위한 선행과업인지를 표시하고 실행해야 한다.성과 목표를 창출하는 데 예상 리스크로 작용할 수 있는 외부 환경요인과 내부 역량 요인들은 초반에 도출, 해소 방안을 마련하고 실행해도 단번에 제거되지 않는다. 초반에 여유를 부리다가 막판에 열심히 해 봐야 원하는 대로 되지 않는 이유가 여기에 있다.성과 목표를 창출하기 위한 인과적인 전략 수립의 출발은 항상 고정 변수 목표와 변동 변수 목표로 구분하는 것이다. 전체 달성 기간 중 초반 30% 기간에 70~90%의 고정 변수 목표를 확정하고 나머지 기간 10~30%의 변동 변수 목표를 공략하는데 한정된 역량과 자원을 집중해야 한다.성과를 창출하는 사람들은 선택과 집중한다. 선택과 집중의 기준은 성과 목표가 결정한다. 성과 목표는 성과라는 완성된 집을 짓기 위한 설계 도면이란 사실을 늘 기억해야 한다. 성과 목표를 반드시 성과로 창출하기 위해선 고정 변수 목표를 실행하는데 실수하지 말고 변동 변수 목표를 고정 변수 목표로 전환해야 한다.성과를 기어이 창출해 내는 사람들은 통제 불가능한 예상 리스크 요인을 통제 가능할 수 있도록 전환시킨다. 예상 리스크 요인을 도출하는 기준은 인과적인 전략과 실행방법이 결정한다. 리스크를 통제할 수 있도록 전환하려면 선행작업에 투입되는 자원과 역량이 관건이다.성과 목표와 성과 창출 전략이 명확하지 않으면 한정된 자원을 선택하고 집중해서 배분할 수 없고 예상되는 리스크를 예방할 수 없다. 당연히 기대하는 성과는 물 건너간 것이다.

인생길은 자신이 직접 경영할 수밖에 없고 가장 차별화되고 가장 유니크한 이 세상에 단 하나뿐인 길이다. 자신이 홀로 걸어가야 할 인생길은 누구로부터 어떤 충고를 듣든지 간에 최종적인 의사결정은 결국 혼자 스스로 결정하고 갈 수밖에 없다.인생은 누구도 대신해 줄 수 없고 오롯이 혼자 뚜벅뚜벅 걸어가야 한다. 다른 사람을 벤치마킹할 수는 있어도 똑같은 인생을 살아갈 수는 없다. 다른 사람이 도와주고 조언해 줄 수는 있어도 대신 걸어가거나 대신 살아줄 수는 없다.누군가의 인생이 올바른 인생이었더라도 그 인생을 다른 사람에게 결코 강요할 수 없다. 먼저 살다 간 경험자의 성공적인 인생은 그 시대에 통용되었던 경험이지 현재도 미래에도 결코 재현되어 실행될 수 없다. 앞으로 펼쳐질 미래는 과거와 현재와는 전혀 다른 패러다임이 펼쳐진다. 미래세대의 삶은 미래세대에 맡겨둬야 한다. 나이와 경험과 지식이 좀 있다고 함부로 훈수 두고 참견할 일은 아니다. 선배 세대들은 후배 세대들이 자신의 인생을 스스로 개척할 수 있도록 응원해 주고 코칭해주고 지원해 주는 역할을 해야지 설계자와 지시자의 역할을 섣부르게 해선 안 된다.자신이 가야 할 길은 힘들고 어렵고 고민스럽더라도 스스로 고민하고 개척하고 헤쳐 나갈 수밖에 없다. 과거가 미래를 재현할 수는 없다. 현재가 좀 어렵더라도 지금부터 어떤 비전과 목표를 세우고 전략을 수립하고 자신의 길을 가느냐에 따라 미래의 자신을 만들어 갈 수 있다. 기업도 마찬가지다. 지금 좀 어렵고 힘들더라도 이럴 때일수록 다른 기업을 기웃거리거나 쓸데없는 장밋빛 모습에 부러워하거나 헛물켜지 말고 자신의 기업을 통해서 하고자 하는 사업의 본질인 미션을 냉철하게 되짚어봐야 한다.기업이 기여하고자 하는 타깃 고객과 기여 가치를 구체적으로 설정하고 5년~10년 후에 되고자 하는 비전과 중장기목표를 구체화하고 지금 실행해야 할 선행 미션과 인과적인 목표를 세우고 묵묵히 선택과 집중의 원리로 한 걸음 한 걸음 실천해 나가야 비로소 미래에 우리가 원하는 기업을 만들 수 있다. 자신의 미래 모습이 궁금하면 자신의 비전에서 물어보면 알 수 있다. 자신의 인생철학이 궁금하다면 자신의 미션에 물어보면 알 수 있다. 자신의 의지가 궁금하다면 자신이 수립해 놓은 전략에 물어보면 알 수 있다.자신의 인생은 자신이 책임지고 경영해서 자신이 원하는 미래를 일궈야 하는 철저한 자기 개인 사업이다.

성과관리방식으로 일한다고 주장하려면 3가지 요건이 반드시 실행돼야 한다. 첫째, 무슨 일을 하든지 일을 시작하기 전에 상위리더와 하위 실행자 간에 그리고 일을 시킨 사람과 실행할 사람 간에 기대하는 결과물, 성과 목표에 대해 합의하고 일을 시작해야 한다. 2시간짜리 일이든, 한나절 짜리 일이든 3일이 소요되는 일이든 3주짜리 프로젝트든 분기 미션이든, 연간 미션이든 말이다.둘째, 성과 목표를 실행하는 과정에서는 인과적 과정 관리를 해야 한다. 연간 성과 목표를 분기나 월간 단위의 인과적 과정성과 목표로 캐스케이딩해 실행하고 월간, 분기 단위로 기간별 성과에 대해 과정성과평가를 실시해야 한다.3주가 소요되는 수시과제(Spot Mission)가 주어졌더라도 3주 후에 기대하는 최종결과물을 구체화하고 매주 인과적 과정 결과물을 구체화하여 실행하고 주간성과 평가를 하고 개선하고 만회해야 한다. 인과적 과정관리에는 전체목표의 캐스케이딩과 과정성과 목표에 대한 성과평가와 피드백이 전제된다.셋째, 사전에 합의한 성과 목표의 실행행위에 대해선 권한위임, 델리게이션을 해야 한다. 일을 하기 전에 기대하는 결과물에 대해 리더와 실행자 간에 사전합의하는 것이 성과관리방식에서 가장 중요한 포인트이지만 성과를 창출하기 위한 전략수립과 실행행위에 대한 권한위임 즉 델리게이션이 제대로 실천되지 않으면 진정한 의미의 성과관리방식이라고 할 수 없다. 당연히 델리게이션의 전제조건은 성과코칭이다.━성과관리방식의 수립━성과관리(Performance Management)방식은 일을 시작하기 전에 달성해야 할 상태적 목표나 설계도면, 성과 목표 조감도가 어떤 모습인지를 그려본 후 성과목표, 설계도면을 성과로 창출하기 위한 인과적인 선행전략을 고정 변수 목표와 변동 변수 목표라는 타깃 중심으로 수립한다.전략을 실행하는데 통제불가능한 요소로 부정적인 영향을 미칠 수 있는 내·외부의 예상 리스크 요인을 도출하고 리스크헷징(Risk Hedging) 방안을 수립하여 선제적으로 대응하는 일련의 인과적 과정 문제 해결방식이다.성과관리 방식은 성과를 책임지고 실행하는 사람의 주체적이고 전략적인 사고와 자기완결적인 실행을 유도하는 인간존중의 경영관리기법이다. 성과관리 방식의 중심에는 사람이 살아 숨쉬고 있다.시키는 대로 일하는 수동적인 부하가 아니라 자신의 역할과 책임에 대해 능동적이고 주체적으로 실행하는 성과책임자가 있으며 자신의 경험과 지식이 모두 옳다고 믿고 안하무인으로 행동하는 상사가 아니라 현장의 데이터에 기반하고 실행하는 사람의 인격과 생각을 존중하고 실행프로세스에 대해 성과코칭하고 권한위임하는 리더가 존재한다. 인간은 인정받고 존중받는다고 느낄 때 자신의 역할과 책임에 대해 주인의식과 책임감을 느끼고 열정적이고 주체적이고 창의적으로 일하게 되어 있다. 인정받고 존중받는다고 느끼게 하려면 성과코칭과 권한위임을 제대로 실천해야 한다. 성과코칭과 권한위임은 상위리더는 말할 것도 없고 하위 실무자도 함께 협업해야 가능하다. ━리더와 실무자의 치명적 오류━리더와 실무자가 성과코칭과 권한위임을 어떻게 하는지 프로세스와 실행방법을 제대로 모르면 진정한 인정과 존중의 프로세스도 당연히 제대로 작동될 수 없다. 그저 책으로만 읽은 쓸데없는 자기 만족을 위한 허영심일 뿐이다. 해야 할 일과 마감기한만 지시하고 실행은 알아서 하라고 하고 좋은 결과를 빠른 시간내 가져오기를 바라는 것은 권한위임이 아니다. 그것은 전형적인 방임이나 방치일 뿐이다. 실적관리, 결과관리방식이 이렇게 하고 있다. 기간별 목표나 실행해야 할 과제와 일정을 지시하고 수단과 방법을 가리지 않고 결과를 가져오도록 채근하는 일명 쥐어짜기식의 닥달방식을 결과관리방식, 실적관리방식이라고 하는데 많은 사람들은 이것을 성과관리 방식이라고 오해하고 있는 경우가 많다.열정적으로 일하지 않는다고 시시때때로 야단을 치고 질책하거나 지나치게 결과에 대해 압박하거나 부정적인 피드백을 실행하게 되면 실행하는 사람은 자신의 처지를 종속적인 수단으로 생각하고 인간으로서의 모욕감을 느끼게 되어 진정성있게 일하지 않게 된다. 성과관리방식의 핵심프로세스는 책임져야 할 성과목표에 대한 사전합의와 성과목표를 성과로 창출하기 위한 전략수립의 자율성을 담보하는 권한위임과 현장데이터에 기반한 성과창출전략과 실행기간과 실행에 필요한 자원의 합리적인 지원에 대한 성과코칭과 진정성있는 상호수용방식이다. 성과관리방식은 인간을 주체적 인격체로 바라보고 실적관리방식은 인간을 종속적 도구로 취급한다. 성과관리방식은 성과를 책임진 사람의 생각을 인정하고 존중하며 현장의 데이터에 기반하여 실행되도록 지원한다. 실적관리방식은 결과를 위해 실행하는 사람의 주체성을 무시하고 상사가 생각하는대로 움직이도록 지시조종한다.

"의사들 참 나쁘다" "밥그릇 때문에 어떻게 환자를 버릴 수 있냐" "직업윤리 의식도 없는 것 같다" 대한민국 의료계는 의사를 향한 비판으로 도배됐다. 의대 증원에 반대하는 의료계 집단사직에 따라 의료 공백이 깊어지고 있다는 점에서 여론은 악화하고 있다.이상한 일이다. 기자가 만난 필수의료 분야 교수들은 같이 밥 먹기 싫어질 정도로 밥을 빨리 먹었다. 피 묻은 옷도 아랑곳하지 않았다. 당직 때는 한밤에도 1~2시간에 한 번씩 깨서 환자 상태를 체크했다.근무하면서 대단한 대우를 받는 것도 아니다. 병원에서는 "실적 올려라", 보호자는 "환자 살려내라", 환자는 "과잉진료 아니냐" 등 압박과 비난을 받거나 소송을 당한다. 그렇다고 병원 밖에서 부귀영화를 누리는 것도 아니었다.그냥 평범한 집과 차에, 적당한 가격대의 식사까지, 누가 봐도 일반 직장인과 다름없는 모습이었다. 가끔 가족과 외식하면 물가가 많이 올라 30만원이나 썼다며 투덜거렸다.퇴근 후에도 퇴근한 것이 아니었다. 환자 상태가 나빠지거나 응급상황이 발생하면 다시 병원으로 달려가 환자를 돌봤다. 이를 위해 되도록 병원 근처에서 일정을 보는 경우가 많았다.그런데도 환자에게 '감사합니다'라는 말을 들었다고 자랑하며 미소를 지었다. 그런데 그런 분들이 지금 병원에 없다. 정부가 지난달 6일 2025년부터 의대 증원을 2000명 확대하겠다고 했다. 필수의료와 지역의료 등을 살리기 위해 어쩔 수 없는 선택이라고 했다. 의대 2000명 증원은 정말 필요한 것일까. 한국 의사 수가 정말 부족했다면 의료 접근성은 매우 떨어졌을 것이다. 역설적이게도 한국은 OECD(경제협력개발기구) 기준 의사 밀도가 세 번째로 높은 편이다.지난 23년 동안 청소년은 400만명 감소한 반면 소아청소년과 의사는 2900명 증가했다. '소아과 뺑뺑이'가 왜 발생하는지 잘 들여다봐야 한다. 사실 필수의료 문제는 의사 수가 부족해서 발생한 것이 아니다. 가장 큰 문제는 수가에 있다. 필수의료에 대한 수가를 올려주고 전문의 채용 비율을 늘리는 방식을 통해 해결할 수 있다. 의대 증원 만이 능사는 아니라는 것이다.정부가 고수하는 2000명 의대 증원의 핵심은 수도권 지역에 올라서고 있는 6600병상의 대형병원에 있다. 특히 서울아산병원은 인천 청라에 병원도 아닌 '의료복합타운'으로 800병상에 의료바이오 산학연구실, 오피스텔, 메디텔 등이 포함된 시설을 건립하고 있다. 총사업비만 2조4000억원으로 2029년 개원 예정이다. 의사 공급 측면에서 전공의 수급에 비상이 걸린 상황이라는 것이다. 지역의료를 살리겠다고 하고 수도권에 필요한 의료인력을 충원하려는 목적에 불과하다는 비판을 면할 수 없다.물론 의료 공백의 아이러니에 중증 및 응급환자는 상급병원에서 담당하고 경증 환자는 2차 의료기관 등 종합병원에서 맡으면서 건강한 의료체계로 발전한 점도 있다. 정부가 집단행동에 나선 의사들을 강하게 몰아 세우자 전공의와 의대생들이 등을 돌렸다. 이제는 이들을 가르치는 교수 마저 사직을 예고했다. 이대로라면 정부의 비상진료대책은 기능을 상실한다. 그 피해는 고스란히 환자들이 보게 될 것이다. 의사들의 집단행동에 환자들의 불안감도 높아지고 실제로 피해가 발생했다는 사례가 보고되고 있다. 현재 정부가 추진하는 의료체계가 어느 방향으로 흘러가고 있는지 냉정하게 들여다 봐야 한다.

지록위마(指鹿爲馬)는 사마천의 사기(史記)에 나오는 고사(古事)로 '사슴을 두고 말이라 부른다'는 의미다. 진나라 시대 간신 조고가 어린 황제 호해 앞에서 사슴을 말이라고 칭하고 '말이 아닌 사슴'이라고 바른말 하는 신하들을 숙청한 데서 유래됐다. 현재는 의도적으로 사실을 왜곡해 거짓을 사실인 것처럼 표현하는 사례로 인용된다.종합신용평가회사 코리아크레딧뷰로(KCB)의 직장 내 괴롭힘 사건을 보면 지록위마가 떠오른다. 대표에게 사실을 보고하고 문제를 해결해야 할 인사가 사건의 본질을 왜곡해 노사 갈등을 조장하고 있다는 소식을 접했기 때문이다. KCB 직원들은 지난해 발생한 직장 내 괴롭힘 문제를 해결해 달라며 지난 1월 말부터 점심시간마다 피켓 시위를 벌이고 있다. 피해자를 보호하고 가해자를 처벌해 달라는 지극히 상식적인 요구를 내세운다. 지난해 9월 KCB에선 자신의 잘못과 부족한 점 등을 나열한 자기 비판식 반성문을 작성한 뒤 동료들 앞에서 읽게 하는 워크숍이 열렸다. 직원들은 과도한 스트레스를 호소했고 한 직원은 워크숍에서 호흡곤란으로 병원에 이송됐다. 이 과정을 주도한 것으로 알려진 인사가 최근 승진해 노사 관계가 악화됐다. 관련 사건 조사는 흐지부지되고 직원들을 위한 후속 조치는 없었다. KCB 노조는 대표이사와 이사회를 보좌하며 회사를 이끌어야 할 인사가 사건을 덮으려고만 해 일을 키웠다고 주장한다. 회사 관계자는 노조에 "피해자들이 힘들까봐 조사하지 않았다"고 밝혔다고 한다. 언론 제보자는 '흉악 범죄자'로 규정하고 내부 정보 유출 혐의로 형사 고발 조치하겠다고 경고도 했단다. KCB 관련 내용이 언론에 보도될 경우 성과급(PS)을 지급하지 않겠다고도 했다. 회사의 으름장에 직원들은 언론 등 외부 접촉을 극도로 꺼렸다. 문제 해결의 중심에 선 노조위원장 마저도 인터뷰 요청을 거절했다. 이야기를 듣기 위해 회사 인근에서 직원들에게 기자임을 밝히고 말을 걸었지만 아무도 응대하지 않았다. 결국 시위 현장에서 노조위원장의 연설을 듣는 것으로 취재를 대신해야 했다.회사 관계자의 이런 대처는 금융권에서 인정받는 KCB 대표를 포함한 구성원들에게 치명적이다. 노조위원장도 시위 현장에서 "임원의 이런 모습이 대표이사에게 엄청난 부담을 주고 있다"고 밝혔다.한 KCB 직원은 블라인드에 "내가 리더라면 거두절미하고 당당하게 사과할 건 사과하고 요구할 건 말하고 협상하겠다"며 "그렇게 하면 직원들도 지지하고 리더로 인정받을 수 있을 것"이라고 말했다.사슴은 아무리 우겨도 말이 될 수 없다. 사건을 은폐하고 왜곡한 것이 사실이라면 심각한 문제가 아닐 수 없다. 아무리 큰 문제라도 대처 방법에 따라 조직과 구성원에 긍정적인 영향을 주는 상황으로 바뀔 수 있다. 돌이킬 수 없기 전에 KCB 수장인 대표이사가 판단을 내리고 행동에 나서 주길 바란다.

예술은 삶의 비평이다. 불안한 나를 기피하다가 한숨 내려놓고 나 스스로를 한 번쯤 진지하게 독대해 보기로 했다. 그 도구를 그림으로 삼아보았다. 적어도 그건 술이나 약물보다는 나를 파괴하지 않으니까. 그리고 홀로 붓을 들었을 땐 그 어떤 색깔도 칠해지지 않는 나를 맞이할 수 있었다. "누군가를 과히 의식하지 않고 거울 앞에서 홀로 무채색의 나를 바라보고 싶었다"고 배우 고준은 말했다. 그럴 만하다. 선 굵은 연기로 일약 스타덤에 오른 줄 알았더니 마흔이 넘어서야 빛을 본 사례다. 이십 대엔 배고픈 연극단 생활이 힘겨워 연기를 포기하기도 했다. '김준호'란 이름이 흔해서 본디 나를 버리고 예명도 만들었다.연기에 혼을 불어넣는다고 하지 않나. 그러기 위해 작품마다 몇 달씩 그 사람이 돼보면 희열은 있었지만 어느새 일상의 나로 돌아오기 힘들었다. 이러다가 나는 없어져 버리는 게 아닐까.마음의 병이 커졌던 어느 날부터는 1년 넘게 치료도 받았다. 그래선지 그림의 주제는 '관음'이다. 누군가를 연기한다는 것도 그걸 보는 것도 모두 지켜보고 싶은 마음에서 나오는 게 아니냐는 스스로의 해석이다. 그의 그림에는 각기 다른 페르소나가 숨어있다. 나를 지켜볼 수도 있고 나를 보는 누군가를 훔쳐볼 수도 있다. 가수 이민우는 비슷하지만 반대의 경우다. 이미 스무 살부터 스타로 살았다. 하지만 모든 것은 찰나일 뿐이다. 기량은 무르익었지만 시간은 이십 년이 넘게 흘렀다. 영광을 함께 했던 동료들은 각자의 삶을 살아 나간다. 그 시간이 영원할 줄 알았건만 시간 앞에서 우리는 모두 패자일 뿐이다.후회는 없지만 아쉬움은 남는다. 그런데 내 삶을 온전히 살고자 하던 그사이 폐부를 찌르는 배신도 겪었다. 어느 순간 주변을 깡그리 신뢰할 수 없게 되기도 했다. 의지할 만한 것은 대부분 스스로를 병들게 했기 때문이다.방황하던 그때 누군가 붓을 쥐여 주었다. 유년에 꿈을 꾼 적이 있었지만 그보다 춤을 더 잘 추었기에 한동안 놓고 있던 기억이다. 27년 전 입시를 위해 잡았던 붓이 지금은 해소되지 않는 불안을 덮어주는 친구가 됐다.캔버스를 다시 마주 앉은 지는 1년이 채 되지 않았지만 어느 때보다 마음이 가볍다. 가족을 위해 견디던 무게를 내려놓을 수 있어서다. 그림을 그리는 이민우는 18살로 돌아가 있다. 어찌보면 새 인생을 사는 것이다. 권지안은 그림을 그린 시간이 이제 벌써 12년이다. '솔비'라는 캐릭터로 살아온 기억보다 화가로 살아온 나날이 삶을 더 압도한다. 초기엔 정말 욕도 많이 먹었다. '쟤 관심받으려고 또 엉뚱한 짓 한다'는 수군거림이 태반이었다. 팔 할은 오해였다. 하지만 그걸 지속하는 힘으로 이겨내면서 더 깊고 단단해졌다.프로화가 권지안은 기성화단 일부에게 한 때는 질시의 대상이었다. 다수의 화가 지망생들에게 시장은 협소했기 때문이다. 사실 이 바닥이 그렇지 않나. 빈센트 반 고흐도 죽기 전까지는 빈곤에 시달렸다. 누군가 유명세로 쉽게 성공했다는 얘길 들으면 흠잡고 싶은 건 당연지사다.하지만 '아트테이너' 거품 논란이 역설적으로 그에겐 개척자란 타이틀을 부여했다. 화단에선 떠오르는 신예이지만 비슷한 내러티브를 가지고 그림을 그리기 시작한 선배들에겐 그가 오히려 대선배가 되어 있다. 또 다른 나를 찾고 싶어, 그 수단을 그림으로 삼아온 이들이 뭉쳐 뉴욕 소호에서 한 달여간 전시회를 열었다. 지난 2월1일부터 한 달간 맨해튼 소호 파크웨스트 갤러리에서 이들 3인과 미디어 작가 심형준(네거티브), 설치 작가 최재용 등 5인이 30여 점을 내놓고 현지 평단의 가늠자를 맞대어 본 것이다. 기획자는 뉴욕을 기반으로 활동하고 있는 큐레이터 김승민(스테파니 김)이다. 김승민 큐레이터는 영국 왕립예술학교(RCA) 박사 출신으로 뉴욕에 정착한 2년간 기업과 콜렉터 사이에서 소호살롱 시리즈로 스스로를 브랜딩한 인물이다. 그는 한국의 이른바 '아트테이너'라는 테마가 뉴욕 소호에서도 경쟁력이 있는 지 견줘보고 싶다는 생각으로 전시를 기획했다. 그 시도는 기대 이상으로 성공적이었다.'소호스 갓 서울(SoHo's Got Seoul)'이라고 이름 붙인 이 특별전에 대한 관심은 추가적인 시도를 이어갈 수 있는 다리가 됐다는 평이다. 뉴욕에서 불고 있는 한국과 한국 문화에 대한 관심이 시너지를 일으켜 맨해튼 컬렉터들에게도 흥미로운 장르가 될 수 있는 계기가 된 것이라고 풀이할 수 있다. 김승민 박사는 "서울에서 그림에 대해 진지하게 생각하고 정기적 비정기적으로 개인 작품 활동을 하는 배우, 가수, 문화계 종사자들의 모임이 최근 활발해지고 있어 지난 십여 년간 유럽에 한국 예술가를 소개했듯, 글로벌 예술의 집합지인 뉴욕에도 한국 아티스트 신을 소개하고 싶었다"며 "이들에게는 뉴욕이란 새 마켓을 알리고 뉴욕의 컬렉터들에겐 새로운 장르를 선보일 수 있는 다리 역할을 하고자 한다"고 말했다.

"자기경영은 지식과 기술보다 습관에 가깝다. 알고 있는 것, 할 수 있는 것이 아니라 "어떻게 하는가?"가 진정으로 중요하다. 좋은 습관을 만들기 위해서는 용기가 필요하다는 것을 잊지 말자. 원하는 삶을 실현하려면 그에 합당한 나를 만들어야 한다. 따라서 자기경영은 매일매일의 습관이 되어야 한다. 일에, 사람들과의 만남에, 홀로 생각하거나 무엇인가를 배우는 것에, 이 모든 것에 좋은 습관이 스며 있어야 한다."- 피터 드러커 - 날마다 실행하는 나만의 루틴이 있는가. 매주 매월 실행하는 나만의 루틴이 있는가. 일하기 전에 내가 실행하는 루틴은 무엇인가. 일하는 중에 내가 실행하는 루틴은 무엇인가. 일하고 난 후 내가 실행하는 루틴은 무엇인가. 오늘 내가 가장 먼저 해야 할 과업은 무엇인가. 해야 할 과업을 완료하고 나서 기대하는 결과물은 무엇인가. 기대하는 결과물을 몇 시까지 달성해야 하는가.기대하는 결과물을 성과로 창출하는데 예상되는 소요시간은 어느 정도인가. 기대하는 결과물을 성과로 창출하는데 문제나 이슈가 될만한 변동 변수는 없는가. 어떻게 대응하려고 하는가.이러한 생각과 행동을 매일 습관처럼 루틴하게 하고 퇴근하거나 하루를 마무리할 때 성과를 평가하고 개선과제와 만회대책을 수립하며 행동으로 옮기는 일을 항상 반복하는 습관이 어제보다 변화된 오늘의 나를 만들어 준다.하루를 통제하지 못하면 1년을 통제할 수 없다. 일하기 전에, 일하는 중에, 일하고 난 후 제대로 일하는 습관이 역량이다. 의식이 무의식이 될 때 진정한 역량이 된다.

역할(Role)이란 해야 할 일을 말한다. 과제, 과업, 업무, 미션 등 다양하게 부른다. 역할에는 직책별 역할, 기능별 역할, 기간별 역할 등이 있다.직책별 역할이란 CEO의 역할, 임원이나 본부장의 역할, 팀장의 역할, 팀원의 역할 등 직책에 따른 해야 할 일이다. 기능별 역할이란 영업, 생산, 연구개발, 구매, 경영지원 등 기능에 따라 차별되게 해야 할 일을 말한다. 기간별 역할이란 연간, 분기, 월간, 주간, 일일 등 기간에 따라 나눠 해야 할 일을 말한다. 책임이란 역할수행을 통해 이뤄내야 할 결과물, 달성해 내야 할 결과물, 창출해야 할 성과이다.역할과 책임은 동전의 양면처럼 항상 같이 붙어 다닌다. 역할이 있으면 책임이 늘 뒤따르는 법이다. 기업이나 기관의 일하는 문화를 분석해 보면 대부분 역할 중심, 업무 분장 중심으로 일한다. 물론 조직별로 개인별로 목표도 주어진다. 그런데 그 목표라는 게 역할수행에 따라 책임져야 할 결과물이라기보다는 담당해야 하는 것에 가깝다. 목표의 형태도 상태적 목표 (Objective)가 아니라 지향적 목표(Goal)의 형태이다 보니 책임지고 달성해야 할 주체적 목표라기 보다는 평가받아야 할 평가 기준의 형태다. 책임져야 할 목표가 되려면 목표 자체가 조감도가 구체적인 상태적 목표가 돼야 하고 상위조직에서 요구하는 지향적 목표를 상태적 목표로 구체화하는 작업을 실행하는 조직이 반드시 해야 한다. 구체화한 상태적 목표는 상위조직의 리더에게 검증코칭을 받고 반드시 사전에 합의해야 한다. 목표 달성에 대해 성과평가를 하고 책임을 물으려면 성과 목표를 성과로 창출하기 위한 인과적인 전략과 실행방법의 선택에 대한 의사 결정 권한을 성과를 책임져야 할 사람에게 위임(Delegation)해야 한다.물론 전략과 실행방법의 선택에 대한 의사 결정 권한을 위임하지만 반드시 사전에 전략과 방법에 대한 검증 과정인 코칭이 선행야 한다.자율성, 권한위임이라고 하는 것은 담당자 마음대로 알아서 하고 결과에 대해 책임지는 것이 아니다. 그것은 방임이자 방치에 해당한다. 일을 시작하기 전에 책임져야 할 결과물의 구체적인 내용 즉 성과 목표 조감도, 상태적 목표에 대해 사전에 구체적으로 합의하고 인과적인 전략과 실행방법의 선택에 대한 타당성과 인과성에 대해 상위 리더의 코칭을 통해 검증받고 공감을 얻어야 비로소 정해진 기간 내 책임져야 할 결과물에 대한 권한위임, 실행의 자율성이 담보되는 것이다.일에 대한 성과 책임을 묻기 위해서는 반드시 일을 시작하기 전에 책임져야 할 기대하는 결과물에 대한 기준과 실행방법에 대해 합의하고 시작해야 한다. 합의의 방법은 책임져야 할 기준은 상위 리더가 부여하되 구체적인 실행방법은 실행할 당사자가 결정하고 당위성을 코칭을 통해 입증하는 것이다. 성과 목표는 상위리더가 톱다운(Top down)하고 인과적인 전략 수립은 하위실행자가 보텀업(Bottom up)하고 타당성은 코칭을 통해 상호합의하는 미들업다운(Middle up down) 프로세스가 일을 제대로 하는 자율책임경영문화다.

반세기하고도 10년이다. 올해로 아버지는 환갑을 맞이했다. 어느 날 아버지께 물었다. 지난 시간은 어땠고 당신의 기분은 어떠냐며. 그러자 건조하지만 명쾌한 답이 돌아왔다. 언제 시간이 이렇게 흐른지 모르겠다고, 100살까지 산다는데 이제 시작 아니겠느냐고.새마을금고는 지난해 환갑을 지나 올해로 한 살을 더 먹게 됐다. 사람으로 치면 환갑잔치라도 열어야 마땅했지만 지난해는 유독 새마을금고에게 녹록지 않았다.잊을만하면 터지는 내부 비리에 이사장들의 도를 넘는 갑질 논란, 여기에 뱅크런(대규모 예금 인출) 우려와 치솟는 연체율까지 새마을금고는 거의 매일을 사과와 해명을 하며 지내야만 했다.기자가 작성한 새마을금고 기사 댓글엔 "새마을금고한테만 그러냐"와 "또 새마을금고냐" 등 반응이 첨예하게 엇갈렸다. 물론 털어서 먼지 하나 안 나오는 곳 없겠다만 유독 지난해엔 새마을금고에게 폭풍이 몰아쳤다.새마을금고는 이젠 정말 달라지겠다고 말한다. 경영혁신안을 발표하며 지난해말 60년 만에 첫 직선제로 제19대 새마을금고중앙회장도 뽑았다. 그동안 새마을금고중앙회는 대의원 350명이 참여하는 간선제로 회장을 선출해왔다. 하지만 새마을금고법 개정에 따라 이번 선거부터 전국 새마을금고 이사장 1291명 전원이 투표권을 갖게 됐다. 중앙회장을 직선제로 선출하는 것은 1963년 새마을금고 창립 이후 처음이다.새마을금고의 건전성 감독을 위해 행정안전부와 금융위원회도 협력하기로 했다. 금융위는 새마을금고 경영건전성 상시 감독에 필요한 정보를 행안부로부터 정기·수시로 제공받게 된다. 이외 중앙회장 권한분산 및 대표이사 체제 전환, 부동산 프로젝트파이낸싱(PF)대출·공동대출 등 리스크관리 강화, 지역·서민 상생 강화를 위한 포용적 금융 강화 등도 약속했다.김인 새마을금고중앙회장은 제19대 회장 당선 이후 "막중한 책임감을 가지고 모든 역량을 다해 국민의 신뢰를 회복해 진정한 서민금융기관으로 거듭나도록 각고의 노력을 다하겠다"고 말했다. 새로운 변화를 지켜봐 주길 바란다는 말도 더했다. 이젠 정말 보는 눈이 많아졌다.새마을금고는 2012년 자산 100조원 시대를 연 뒤 8년 뒤 2020년 200조 문턱도 넘었다. 지역공동체와 더불어 국민 경제의 균형 발전에 기여한다는 목표를 두고 있다. 지금은 의미가 많이 사라졌지만 과거엔 지역 주민의 사랑방 역할도 톡톡히 했다. 그래서 새마을금고의 비위가 유독 크게 다가왔을 수도 있다.새마을금고는 60년을 넘어 새로운 100년으로 나아가겠다고 한다. 요즘은 100세 시대라는데 앞으로의 시간이 더 중요할 수도 있다. 하지만 반신반의하는 시선도 여전하다. 당연하다. 60년의 시간을 견뎠지만 60년이나 된 곳이 흔들렸기 때문이다.새마을금고가 줄곧 외치고 있는 '뿌리가 튼튼한 금융'의 의미가 금이 간 만큼 다시 뻗고 있는 뿌리가 제대로 자리 잡기만을 바라는 게 최선일 수도 있다. 새마을금고의 다짐이 그저 말뿐이지 않길 기대해 본다.

일을 하는 목적은 성과를 창출하기 위한 것이다. 성과란 과제 수행을 통해 수요자가 기대하는 결과물인 목표를 달성하는 것이다. 목표가 없으면 성과도 없다. 실적이란 열심히 노력한 결과물이다.일에 대한 예의의 핵심은 실적이 아니라 성과를 창출하는 것이다. 자기 나름대로 열심히 노력한 결과물이 아닌 수요자가 기대하는 결과물을 창출하는 것이다.팀장이나 본부장이 지시한 일을 수행할 때 일을 시작하기 전에 반드시 기대하는 결과물에 대한 기준을 사전에 합의하고 사전에 합의한 목표를 달성하는 것이 일에 대한 가장 중요한 예의다.일 자체를 열심히 하는 것도 중요하지만 일하는 목적, 즉 기대하는 결과물에 인과적인 과제에 충실한 것이 일에 대한 예의다.부가가치를 창출하지 못하는 일은 제대로 일하는 것이 아니다. 부가가치 있는 일이란 일하는 행위 자체가 아니라 일하는 행위의 결과물이 목적에 부합하고 투입에 비해 산출이 효과적이어야 하며 프로세스는 효율적이어야 한다는 뜻이다. 능력이 안 되면 성실하기라도 해야 한다. 성실의 기준은 근태 기준만이 아니라 일하는 프로세스와 기준을 준수한다는 뜻이다. 일을 하기 전에 기획하고 계획하고 일이 끝나면 성과를 분석하고 개선하며 기본을 지키고 매뉴얼을 준수하면서 상식적으로 이치와 도리에 어긋나지 않게 행동하는 것을 말한다.역량이 안되면 리더가 시키는 대로라도 해야 한다. 당연히 정직하고 도덕적으로 윤리적으로 일해야 한다. 그런데 일도 제대로 못 하면서 매사에 변명하고 핑계를 대고 반성하고 나아질 생각은 하지 않고 자기 행동에 대한 이기적 정당성만 주장한다면 당연히 함께 일하기 어렵다.일을 같이 계속하려면 계속 함께 해야 하는 이유를 행동으로 보여줘야 한다. 성장하는 모습을 보여준다든지 개선하고 혁신하는 모습을 보여준다든지 성과를 향상하든지 말이다. 직장과 직장인의 관계는 거래관계다. 직장이 갖춰야 할 거래조건은 상대적으로 경쟁력 있는 연봉 기준과 고객에 대한 기여 가치와 미래에 대한 비전, 합리적으로 일하는 분위기, 성장 가능성, 인정받고 존중받을 수 있는 문화다.직장인이 갖춰야 할 거래조건은 직장에서 원하는 인재상과 핵심가치 실현, 기간별 성과 창출, 역량과 능력과 태도와 직장에 대해 기여하고자 하는 미션과 비전이다.일에 대한 예의가 철저하고 부가가치를 창출하는 사람을 '프로페셔널'이라고 부른다.

매년 새해가 시작되기도 전에 신문과 방송을 비롯한 언론에선 경제전망을 어둡게 내놓는다. 사람들은 저마다 마치 불황이 현실화한 것처럼 자신이 불황의 당사자인 것처럼 걱정하고 대응 방안을 찾느라 분주하다.우리가 간과하지 말아야 할 것은 평균적 외부환경과 자신이 하는 일에 직접적으로 영향을 미치는 외부 환경을 구분해야 한다는 것이다. 우리는 평소에 휴대폰이나 인터넷을 실시간으로 접촉하기 때문에 외부 환경 변화 하나하나에 너무 과민하게 반응하는 경향이 짙다.외부 환경의 어떤 요소가 자신이 하는 일에 직접 영향을 미치는지 알아보려면 자신이 하고자 하는 일의 목표를 상태적으로 설정하고 목표의 세부 목표를 고정 변수 목표와 변동 변수 목표로 구분한 다음 변수 목표별 공략 방법을 구체화해 봐야 어떤 외부 환경 요소가 영향을 미치는지 비로소 구체적으로 명확하게 알 수 있다.전략이 구체적으로 수립되지 않으면 영향을 미칠 수 있는 외부 환경요소를 알 수 없다. 왜 우리는 평소 걱정스럽고 불안하고 두려운 걸까. 걱정과 불안과 두려움의 실체가 과연 무엇일까.우리가 일상적으로 하는 걱정의 96%는 이미 지나간 일이거나 아주 사소한 것이거나 전혀 일어나지 않을 일이거나 걱정해도 어쩔 수 없고 단지 4%만이 우리가 어쩔 수 있는 것이라고 한다.걱정스럽고 불안한 이유는 하고자 하는 일이 잘못되지 않을까 생각하기 때문이다. 하고자 하는 일이 잘되기를 바라는 마음은 누구에게나 있다. 하지만 하고자 하는 일의 결과가 잘되도록 하는 방법은 제각각 다르다.걱정과 불안감은 사람에 따라 정도의 차이는 있겠지만 걱정과 불안감의 실체를 확신과 안심 상태로 바꾸기 위해 다양한 방법을 사용한다.어떤 사람들은 데이터를 객관적으로 분석해서 확신을 가지려고 하고 종교가 있는 사람들은 기도를 통해 마음의 안정을 가지려고 하고 어떤 이는 전문가의 의견과 해법을 좇아 자신의 불안감을 해소하려고도 한다.걱정의 실체는 원하는 결과가 나와야 할 텐데 하는 '기대하는 미래'에 대한 확신과 무엇을 어떻게 하면 지하는 '실행하는 방법'에 대한 확신이다.그런데 대부분 사람은 무슨 일인가 하고는 있지만 일을 통해 기대하는 결과물이 무엇인지는 잘 모르고 그저 자신의 가치관이나 과거의 경험이나 지식에 의존해서 열심히 노력하거나 아니면 경험이나 지식이 있는 다른 사람의 말을 듣고 따라하는 경우가 많다.한마디로 실행의 주체가 현재의 자신이 아니라 과거의 자신이거나 타인인 경우가 대부분이라는 것이다.아무리 좋은 해법이라도 객관적인 신뢰가 뒷받침이 돼야 하고 감정적으로 동의가 돼야 하는데 그러기 위해선 결국 현장의 객관적인 데이터 중심으로 본인이 직접 자신의 머리와 자신의 손으로 작업하면서 확신을 가져야 한다.결국 성과 목표, 성과 창출 전략, 실행자의 주체적 고민에 대한 문제로 귀결된다. 일을 통해 기대하는 결과물인 성과 목표를 구체화해 보면 고정변수 목표와 변동변수 목표로 나눌 수 있다.고정변수 목표는 이미 과거 경험이 있거나 매뉴얼이나 해법이 존재하는 것이다. 변동변수 목표는 처음 하는 일의 목표이거나 해법을 찾기 어려운 목표다. 걱정을 줄이는 방법은 기대하는 결과물을 구체화하여 세분화하고 변동변수 목표를 구분, 대응방법을 찾는 것이다.걱정과 불안을 잠재우는 가장 확실한 방법은 '성과 목표와 성과 창출 전략'을 실행자가 주체적으로, 인과적으로, 객관적으로 설정하는 것이다.

새해가 되면 다들 올해 소원이나 목표를 글로 써서 굳은 의지를 표현하거나 마음으로 굳게 다짐하곤 한다. 작심삼일이란 말이 있듯이 연초에는 제법 비장하게 실행해 나가는데 곧 다시 시들해지고 만다.언제 그랬냐는 듯이 다시 예전처럼 살게 된다. "어제와 같은 오늘을 보내면서 다른 내일을 기대하는 것은 정신병초기증세와 같다."- 아인슈타인- 새해의 염원이 연말에 구체적인 결과물로 기대하는 대로 현실로 이어지게 하려면 예전과는 다르게 2가지 단계를 반드시 실행해야 한다. 첫째는 염원하는 것이 이루어졌을 때 건물의 조감도나 설계 도면과 같은 구체적인 모습을 마치 이루어진 듯이 그려봐야 한다. 기대하는 결과물의 달성된 모습이 구체화하지 않으면 사전에 인과적으로 실행계획을 의사결정하지 못하기 때문에 실행력이 떨어질 수밖에 없다. 둘째는연말에 기대하는 결과물을 분기, 월간, 주간, 일일 단위로 전체 목표를 잘게 과정 목표로 캐스케이딩하여 성실하게 과정성과를 축적해 나가야 한다. 무슨 일이든지 마음을 먹고 다짐만 해서는 사상누각에 불과하다는 것을 다들 알고 있다. 공연히 들뜬 분위기에 휩쓸리지 말고 아직 1년이나 남아 있으니까 어떻게든 되겠지라는 막연한 기대감을 버리고 냉정하게 분기, 월간, 주간 단위로 객관적인 과정 목표를 설정하고 하루하루 과정성과를 창출해 나갈 때 비로소 자신이 원하는 올해의 성과가 현실이 된다는 것을 명심하고 월간, 주간, 일일 단위의 실행력을 담보해야 한다. 미래는 인과적인 과거가 하나하나 쌓여 현실로 구현된다는 것을 항상 명심하고 실천해야 한다. 99%의 사람들은 열심히 노력하다 보면 좋은 결과가 있을 것으로 생각하고 1% 사람들은 정해진 기간내에 기대하는 결과물을 성과로 창출해 내기 위해 지금 선행적으로 해야 할 일을 인과적으로 실행한다.당연히 1%의 사람들이 기대하는 미래를 품에 안을 수밖에 없다.

의사들은 우리 사회에서 특별한 존경과 예의를 표하는 대상 중 하나로 여겨졌다. 그들은 우리의 건강과 안전을 위해 헌신하는 모습으로 우리의 존경과 감사를 받아왔다. 특히 팬데믹(세계적 감염병 대유행) 시국에선 그들의 헌신과 투지가 더욱 돋보였다. 이런 상황에서 우리는 "덕분에"라는 챌린지를 통해 그들에게 우리의 감사와 존경을 표현했다. 이 챌린지는 우리가 그들의 노고를 인정하고 그들이 이어주는 희망의 빛을 나누고자 하는 우리의 마음을 나타내는 것이었다. 코로나 시국에 의사들은 우리 사회의 진정한 영웅이었다. 그들은 자신들의 안전을 희생하고 바이러스와의 전쟁에서 우리를 지켜냈다. 날이 갈수록 의료진은 어김없이 그들의 임무를 수행하기 위해 헌신했다. 하루가 다르게 변화하는 상황에서도 그들은 우리를 위해 최선을 다하고 끝없는 희생을 했다. 그들의 모습은 마치 천사처럼 보였다. 하지만 지금 의사들의 모습을 보면 악마와 다를 바가 없다. 의사들이 파업을 하면서 정부와의 소통 부족을 언급하고 있다. 우리는 자연스럽게 의사들이 환자들과의 소통을 먼저 시도했는지에 대한 의문을 제기한다. 의사들이 환자들과의 소통 없이 파업에 돌입했다. 결국 그들이 의료현장으로 돌아오기 위한 조건이 의료 수가 인상이다. 즉, 돈이다. 그들은 단순히 환자들을 자신들의 이익을 위한 수단으로만 보고 있다는 것을 시사한다. 이는 윤리적으로 수용할 수 없는 행동이다. 칸트의 윤리학에서 언급되는 바와 같이 인간은 단순히 다른 목적을 위한 수단으로 쓰여서는 안 된다. 그들의 행동은 단지 자신들의 이익을 추구하고 환자들을 돈벌이의 수단으로만 취급하는 무모한 행보를 보여주고 있다. 의사들이 파업을 결정할 때 환자들의 입장을 무시하는 것은 더 큰 문제를 야기한다. 환자들은 의료진에게 그들의 건강과 안전을 맡기는데 그들의 신뢰를 저버리고 이러한 행동에 대해 무시하는 것은 엄청난 배신이다. 이는 의료진의 전반적인 윤리적 책임을 의심받게 만드는 것이다. 의사들은 자신들의 권한과 이익을 위해 환자들을 희생양으로 삼고 있다. 이는 의사들이 직업적 윤리와 의료 윤리에 대한 근본적인 원칙을 완전히 무시하고 있다는 것을 보여주고 있는 것이다. 이러한 행동은 의료 분야에 대한 신뢰를 훼손시키고 환자들의 안전을 위협할 뿐 아니라 의료진의 전반적인 존경도를 떨어뜨리는 것이다. 따라서 의사들의 파업 행위는 칸트의 윤리학적 원칙과는 완전히 반대되는 행동으로 평가돼야 한다. 이는 의료 분야에서 심각한 윤리적 문제를 던져주며 그들이 환자들을 돈벌이의 수단으로만 취급하는 비윤리적 태도를 드러내고 있다.*상기의 기고문은 <머니S>의 편집 방향과 무관함을 알립니다.

의대 증원 문제로 온 나라가 시끄럽다. 정부의 의과대학 정원 2000명 증원 정책에 반대하는 의사들의 집단행동 때문이다. 전체 전공의들의 81%는 사직서로, 전체 의대생의 67%는 휴학계로 시위하고 있다. 사실상 진료를 거부하겠다는 움직임이다. 여기에 남은 전임의와 인턴들도 병원을 떠날 조짐이다.정부는 의사들에게 회유와 함께 일종의 압박 메시지를 제시했다. 대화로 풀어나갈 수 있다는 제안과 함께 "3월까지 돌아오지 않으면 고발하겠다"고도 했다. 하지만 의사들이 "끝까지 저항하겠다"며 투지를 불태우는 만큼 이번 의료사태는 장기화할 가능성이 크다.전공의들은 정부가 의대 정원 확대 정책을 철회하지 않으면 현장으로 돌아오지 않을 태세다. 이들은 직장을 떠나는 이유에 대해 ▲과도한 근무조건 ▲보상해 주지 않는 임금 ▲통계적으로 반드시 겪을 수밖에 없는 민·형사적 위험성 ▲미래에 대한 희망에 대해 토로했다.이미 정부는 의대 정원 규모를 결정하기 직전 필수의료 정책패키지를 통해 의료 체계 상당 부분을 손보겠다고 했다. 앞으로 5년 동안 10조원 규모 건강보험 재정을 투입해 ▲의료인력 확충 ▲지역의료 강화 ▲의료사고 안전망 ▲공정 보상 4대 개혁 등 주요 과제를 해결하겠다고 했다. 전공의들이 의료현장을 떠나는 이유로 들은 네 가지 문제 중 적어도 3개는 포함된 것으로 보인다. 반발할 이유가 사실상 없는 셈이다.그렇다면 의사들이 정말로 원하는 게 뭘까. 주수호 대한의사협회 비상대책위원회 홍보위원장은 지난 2월19일 "의사들의 주장을 여과 없이 실어 달라. 더이상 거짓말을 하지 말아달라"고 정부를 질책했다. 하지만 이번 의대 정원 확대 정책과 필수의료 패키지가 어디서부터 어떻게 잘못된 것인지는 뚜렷한 근거를 제시하지 못하고 있다. 오히려 OECD(경제협력개발기구) 통계를 통해 제시된 선진국 대비 한국의 부족한 의사 수를 '수술 대기시간·치료가능 사망률도 OECD 평균으로 맞춰야 한다'며 궤변을 늘어놓았다.수련병원을 중심으로 3월부터 위기 신호를 보내고 있다. 약 40%의 인력을 점유한 젊은 의사들이 대거 빠지니 환자들을 어떻게 돌보냐는 것이다. 특히 전국에서 가장 많은 환자가 몰리는 빅5 병원은 마땅한 대안도 없다. 서울대병원의 경우 의료진 중 47%가 전공의다. 병원을 지키고 있는 의사들 사이에선 "너무 힘들어 실직하는 것이 아닌 순직"하겠다는 말이 나올 정도다.전공의들은 지난 달 29일 보건복지부 차관과의 대화 직전 자신들의 단체행동에 대해 "자유민주주의 관점에서 볼 때 합목적적인 행동"이라고 추켜세웠다. 하지만 합목적은 정말 합당한 목적과 여론을 설득할 논리가 필요하다. 대한민국의 1%라고 자부하는 그들이 솔직하고 논리적인 지향점을 제시해야 한다.